Perché Facebook è una miniera d’oro per la scienza

di Luciano Canova 
http://www.greenreport.it/news/scienze-e-ricerca/perche-facebook-miniera-doro-per-scienza/ 

Il social network è una manna per economisti e psicologi, che fanno bene a usare i nostri dati ai fini della ricerca 

   Così, per essere chiari, la questione è grossa come una balena.

   L’esperimento di Facebook sugli stati emotivi, che tanto ha fatto parlare in Italia e fuori a proposito di etica e violazione della privacy, ha dato il là in modo concreto a una questione che si farà centrale nelle scienze sociali, da qui a venire: informazioni come quelle raccolte da Facebook (o da Google) o da Twitter, o da chicchessia, possono NON essere utilizzate per finalità di ricerca?

   Lascerò perdere le giuste e rilevanti preoccupazioni concernenti la questione dell’uso di informazioni da parte di un privato: altre persone più titolate del sottoscritto se ne sono occupate.

   Qui la questione (e la domanda fondamentale) è un’altra: come è anche solo possibile pensare che informazioni di questo tipo e con tale granularità (leggi: profilazione di un utente al millisecondo) non vengano utilizzate per finalità scientifiche?

  La risposta a questa domanda, implicitamente, arriva già dall’Editorial Concern espresso da PNAS, la rivista che ha pubblicato lo studio: vengono eccepite, in esso, le ragioni dell’etica e della trasparenza. Ma lo studio viene comunque pubblicato (mica sono scemi).

   Stavo aspettando da mesi quella che promette di essere un’inevitabile e benvenuta rivoluzione: Facebook, piaccia o meno, rappresenta un laboratorio di psicologia ed economia sperimentale unico. Più di 1 miliardo di utenti in tutto il mondo con la possibilità di dividere il campione per classi d’età, genere, condizione lavorativa, area geografica, etc. etc. La manna del ricercatore, insomma.

   Guardo i numeri dell’esperimento pubblicato sul PNAS: 689003 utenti. In laboratorio gli scienziati sono contenti con qualche centinaio di osservazioni. E questa, signori miei, non è simulazione artificiale prodotta in laboratorio: è vita vera.

   Lo studio ha mostrato che le persone sono soggette, da un punto di vista di mood, all’onda emotiva del loro network di riferimento: sostanzialmente, attraverso la manipolazione dell’algoritmo con cui Facebook alimenta il nostro News Feed, alcune persone, per una settimana, sono state esposte a post dal contenuto emotivo prevalentemente positivo e altre a post dal contenuto negativo. Altre ancora, invece (il gruppo di controllo) sono state sottoposte a post random.

   Risultato: c’è un effetto contagio significativo ed evidente.

   La domanda di ricerca, cari lettori di Greenreport, non è diversa da quella che ha spinto AppyMeteo a nascere. Differenza: da due mesi noi ci arrabattiamo con un migliaio di utenti che si stancheranno presto dell’app. Facebook, invece, è vivo, vegeto, prospera e prospererà proprio grazie all’engagement tipico di questo social network. E ha una bocca di fuoco un milione di volte superiore.

   Ora, io mi domando e vi domando: la comunità scientifica ha di fronte a sé un campo in cui vengono coltivate pepite d’oro. Queste pepite crescono, si moltiplicano, sono di una luccicanza mai vista.

   Quanto è credibile pensare che questa miniera, che può davvero produrre un cambiamento epocale (e già lo sta producendo) nell’alveo delle scienze sociali, venga abbandonata senza sfruttare neppure un filone?

   Fermo restando l’assoluta necessità di affrontare, a livello politico, la questione dei dati ai tempi di Facebook e Google, per non finire nell’incubo di The Circle, non utilizzare questi dati per la ricerca scientifica non solo non sarebbe credibile. Sarebbe un abbaglio spaventoso.

Diversity e Generation Management, ovvero Nuovi Modelli di Gestione Aziendale

di Filippo Poli 
http://www.smartweek.it/diversity-e-generation-management-ovvero-nuovi-modelli-di-gestione-aziendale/ 

   In contesti economico-aziendali sempre più articolati, dove la capacità di gestione della complessità quotidiana diventa indispensabile, tendono ad emergere nuove strategie e declinazioni della funzione management. 

   Le scienze manageriali evolvono in direzioni un tempo trascurate e abbracciano moderne aree di responsabilità sempre più critiche. 

   In tale contesto va ricondotta la riflessione sul cosiddetto diversity and generation management, ovvero quell’insieme di attività gestionali che mira a valorizzare le differenze caratterizzanti i dipendenti di un’azienda. 

   Come sottolineano esperti e consulenti del BCG (Boston Consulting Group) nel paper intitolato Creating People Advantage, globalizzazione e mutamenti demografici hanno accresciuto l’attenzione rivolta al tema delle differenze, siano esse legate all’età, alla cultura, alla religione o al genere. Un’attenzione di cui i responsabili della funzione Risorse Umane di un’azienda debbono farsi carico. 

   La piena comprensione del carattere strategico da riconoscere al diversity management, tuttavia, sembra fare difetto in molte imprese. Ecco dunque che il BCG propone un elenco di leve e strumenti sfruttabili, per rendere le caratteristiche differenziali del personale una fonte di vantaggio competitivo. 

   Innanzitutto viene riconosciuta la strategicità dell’investimento nella formazione del personale senior (quello con un’anzianità di servizio maggiore), dato che le persone vivranno più a lungo e che le imprese dovranno rispondere alla carenza di competenze e talenti reclutabili sul mercato del lavoro. 

   Detto dei dipendenti con più esperienza, anche l’attenzione verso i lavoratori più giovani non può essere trascurata; in questo caso la necessità è quella di promuoverne il ruolo attivo all’interno dell’organizzazione, con la proposta di iniziative che tengano conto della loro sensibilità e delle loro idee. 

   Altra pratica citata nel documento di ricerca considerato è la creazione di uno spirito di collaborazione all’interno dell’impresa. Questo grazie alla promozione di attività di gruppo (team working), in cui la multiculturalità rappresenta un valore aggiunto. 

   Nel tentativo di riconoscere con più precisione le mosse che guidano il successo delle iniziative fondate sul concetto di diversità, il BCG ha condotto una serie di interviste con circa 100 responsabili della gestione delle risorse umane in 44 imprese internazionali. 

 Da queste è emerso che diversity management non significa trattamento preferenziale per donne o minoranze, bensì assunzione e promozione dei lavoratori migliori sulla base di processi valutativi aperti e trasparenti (emerge dunque come disfunzionale o inappropriato il ricorso al sistema delle quote). 

   Infine, altri due aspetti rimarcati concernono da un lato la necessità per i manager di ragionare secondo il metodo ‘talk the walk’, ovvero fare ciò che dicono e dire ciò che fanno: solo così potranno rendere credibili le iniziative approntate sul piano della valorizzazione delle differenze interne all’impresa. Dall’altro viene evidenziato come tale valorizzazione non sia l’obiettivo ultimo, ma un mezzo per far emergere nuove prospettive e punti di vista rispetto al modo in cui un’impresa o una sua unità di business operano tradizionalmente. 

Leadership che cos’è e come funziona: ecco come diventare leader

Alessandro Cotturri, Leader e Presidente di Blue Line Consulting

di Beatrice Di Liddo

http://salute.leonardo.it/leadership-che-cose-e-come-funziona-ecco-come-diventare-leader/

   Leader si nasce o si diventa? La leadership è una dote innata oppure una capacità che si può apprendere con l’allenamento?

   Queste domande hanno dato il via a moltissimi studi, che hanno portato al moltiplicarsi di definizioni e di teorie. Le neuroscienze ci spiegano come funziona, in concreto, il cervello di un leader.

   Una recente ricerca realizzata dalla Case Western Reserve University di Cleveland ha individuato due reti neurali interconnesse che fanno riferimento a due stili specifici di leadership: un sistema (Task Positive Network) coinvolto nella risoluzione dei problemi, alla focalizzazione dell’attenzione, alla capacità di prendere le decisioni e di controllare le azioni e un altro sistema (Default Mode Network) che ha invece più a che fare con i comportamenti etici e sociali, con la consapevolezza di sé, con la cognizione sociale, con la creatività e con la morale. Queste due reti sono presenti in ognuno di noi e funzionano in maniera alternata. 

   Il leader, dunque, sa usare entrambi i sistemi, passando da una rete all’altra in modo molto veloce, identificando quale dei due sistemi utilizzare in maniera inconscia. Insomma, se parlare di gene della leadership è una semplificazione, studiare la modalità di pensiero di un leader è possibile e, magari anche allenarla. Intanto, i primi risultati mostrano che la flessibilità del pensiero gioca un ruolo primario per l’efficacia della leadership.